Vroeger was verandering makkelijker dan nu; beslissingen werden voornamelijk top-down genomen. De directeur besloot dat verandering nodig was, en managers zorgden er met hun hiërarchische positie voor dat het door het hele bedrijf werd doorgevoerd. Loyale en gehoorzame werknemers deden precies wat er van hen werd gevraagd, soms met hulp van HR. Maar het duurde vaak wel even voordat de bedrijfstransformatie echt plaatsvond; verandering was traag.
En als het idee slecht was? Nou, het maakte eigenlijk niet veel uit, in ieder geval niet voor de werknemers. Het was tenslotte niet hun verantwoordelijkheid. Als de verandering een mislukking bleek te zijn, zouden ze gewoon wachten op nieuwe instructies.
Heb je de laatste tijd nog grote veranderingsprojecten doorgemaakt? Dan heb je waarschijnlijk gemerkt dat het nu niet meer zo werkt. In de loop der jaren is de manier van zakendoen veranderd, net als de manier waarop verandering wordt geïmplementeerd.
Communicatie Aanpassen voor de Nieuwe Generaties
Vroeger communiceerden bedrijven verandering dus op een top-down manier, waarbij werknemers zonder vragen gehoorzaamden. Maar werknemers zijn behoorlijk veranderd, vooral met jongere generaties die groei belangrijk vinden en vaker van baan wisselen. Globalisering en op afstand werken hebben ervoor gezorgd dat organisaties gedecentraliseerd zijn geraakt, waardoor traditionele communicatiemethoden niet meer werken.
De Cruciale Rol van Change Communicator
Om goed mee te gaan met de veranderende werkkracht, is het belangrijk om onze interne communicatie aan te passen. Hierbij is het belangrijk om iemand de rol van change communicator te geven. Deze rol ligt dichtbij die van een change manager, maar dan net anders. Waar de change manager vooral verantwoordelijk is voor het implementeren van de verandering zelf, focust de change communicator op de werknemers en zorgt ervoor dat zij begrijpen wat er verandert en wat zij moeten doen. Zo zorgt een change manager er bijvoorbeeld voor dat een nieuw IT systeem wordt geïmplementeerd, en de change communicator dat iedereen begrijpt hoe zij daarmee moeten werken.
De echte uitdaging: Weerstand van medewerkers overwinnen
Mensen zijn gewoontedieren en verandering roept vaak weerstand op. Experts kunnen vergeten dat niet iedereen evenveel weet over hun onderwerp. Dit fenomeen wordt de “Curse of Knowledge” genoemd en leidt ertoe dat zij aannemen dat anderen begrijpen waarom verandering nodig is, terwijl dit meestal niet het geval is.
Daarnaast communiceren bedrijven van oudsher op dezelfde manier met iedereen; de zogenaamde ‘one-size-fits-all’ massacommunicatie. Maar dat werkt niet meer.
Het simpelweg versturen van updates en meldingen over de verandering is niet voldoende om medewerkers enthousiast te maken. Generieke e-mails of berichten op het intranet hebben geen impact. Om medewerkers echt te motiveren, moet interne communicatie gepersonaliseerd worden voor elke persoon. Dit betekent rekening houden met hun ervaringsniveau, kennis over het onderwerp en wat zij moeten veranderen in hun gedrag.
Continuïteit Vraagt om Continue Communicatie
Als er iemand verantwoordelijk gemaakt is voor de communicatie van de verandering, is er nog steeds vaak het probleem dat deze pas wordt aangehaakt als de verandering al is doorgevoerd. Veranderingen zijn continu, dus verandercommunicatie zou dat ook moeten zijn. In plaats van pas betrokken te zijn na de implementatie van veranderingen, moet de change communicator daarom een actieve rol spelen gedurende het hele proces.
Omarmen van Wendbaarheid in Communicatie
Agile werken wordt al steeds meer toegepast in het bedrijfsleven. Kort gezegd betekent agile werken dat je continu je product aanpast, in plaats van het perfect uit te werken totdat je het uitrolt. Dit voorkomt dat er iets wordt uitgerold waar de gebruiker helemaal geen behoefte (meer) aan heeft.
Ook in interne communicatie lost agile werken een belangrijk probleem op: het valideren van ideeën voordat ze op grote schaal worden gecommuniceerd. Door deze flexibele aanpak toe te passen op interne communicatie kunnen bedrijven bijvoorbeeld feedback verzamelen en ervoor zorgen dat werknemers op het juiste moment de juiste informatie ontvangen. In plaats van te vertrouwen op één enkele, overweldigende communicatiefase, wordt communicatie zo een doorlopend en persoonlijk proces dat aansluit bij de dynamische aard van de huidige werknemer.
Conclusie
Het zakelijke landschap en de werknemer hebben ingrijpende veranderingen doorgemaakt, en daarom moeten we onze interne communicatiestrategieën heroverwegen. De opkomst van werknemers die makkelijk van baan wisselen vereist een flexibele benadering van communicatie. Daarnaast hebben bedrijven toegewijde change communicators nodig die zich richten op de behoeften en voorkeuren van werknemers om de kloof tussen change management en werknemers te overbruggen. Door communicatie agile aan te pakken, kunnen bedrijven bovendien verandering effectief implementeren, de betrokkenheid van werknemers stimuleren en een concurrentievoordeel behouden in de voortdurend veranderende wereld van het bedrijfsleven. Het is tijd voor de leiders van morgen om verandering anders te communiceren en kansen voor groei en succes te grijpen.
